FührungsCockpit - Nachtrag zum Workshop am 4.11.09 in Köln

 FührungsCockpit ist in aller Munde. Gerade in stürmischen Zeiten suchen Manager nach Halt und Hilfen, um zu navigieren. Ideal wäre so etwas wie in einem Flugzeug: Der Pilot sitzt gemütlich im Sessel und hat Instrumente vor sich, die ihm den Status seiner verschiedenen Aggregate und Systeme vor Augen halten. Bei kritischen Werten geben diese selbständig Signale und der Pilot greift ein. Auch hat der Pilot dann gleich an seinem Platz die notwendigen Hebel, um steuernd einzugreifen. Ansonsten lässt er den Autopiloten den Job machen.

Übertragen auf die Wirtschaft heisst das:

(1) Cockpit = systematische, aktuelle, optisch ansprechende Darstellung von jetzigen und zukünftigen Zuständen der wichtigsten Subsysteme, wie Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiter, Risiken.

(2) Führung = Eingriff in das System durch aktive Steuerungsmassnahmen, um das Gesamtsystem zum Erfolg zu bringen

Es stellt sich nun die Frage, wie für die verschiedensten Unternehmen und Organisationen, die Management benötigen, sich ein solches Cockpit entwickeln lässt. Wie sieht der Bauplan aus, bzw. mit welcher Methodik kann man sich halbwegs sicher sein, ein passendes Cockpit zu bekommen? 

Am Workshop wurde das SixLoop-Konzept am Beispiel "Management der Controlling Abteilung" präsentiert und diskutiert: 090921 BSC mit dem Six Loop Konzept - Beispiel Controlling.pdf (339,8 kB)

Es zeigt sich, dass selbst ein eher qualitativer Bereich wie "Controlling" strukturiert geführt werden kann.

Am Workshop wurde auch klar, dass es bislang noch keinen Autopiloten für Manager gibt und die Menge der immer geltenden "Standardkennzahlen" relativ übersichtlich ist. Wichtiger scheint zu sein, dass ein funktionsfähiges Gesamtkonzept existiert:

(1) konkurrenzfähiges Business Modell (SAP hat gerade keines ...)

(2) kompetentes Management (keine Schönwetter Kapitäne, sondern Sturm erprobt und konsequent handelnd: Die Herde zusammenhaltend und an der richtigen Stelle die Schnitte machen)

(3) Verständliche Strategie (z.B. in Form einer Ursache-Wirkungslogik)

(4) Funktionierendes Controlling (Mit Kennzahlen an den Ergebnisgrössen der Ursache-Wirkungslogik) 

(5) Wirksame Massnahmen (die an den Stellgrössen der Ursache-Wirkungslogik angreifen)

(6) saubere und integrierende Kommunikation ("Im Sturm braucht es die Mannschaft, die gemeinsam an einem Strick zieht...")

Es bleibt also viel Raum für professionelle Manager, die Arbeiten wollen und sich nicht (nur) als Künstler verstehen.

Auch bei Piloten zeigt sich erst in der Krise, ob er was drauf hat: In New York schaffte es der Pilot, seinen Flieger nach Ausfall beider Triebwerke direkt nach dem Start in den Hudson River zu landen und alle Passagiere zu retten. Sein Cockpit hat dabei zwar einen Teil beigetragen und ihm schnell und richtig Signale gegeben, die er als Pilot aber dann professionell, konsequent und sicher in die richtigen Handlung umgesetzt hat.

Zweites Beispiel: Im Oktober 2009 gab es dagegen zwei Piloten in USA, die eine Stunde zu weit geflogen waren und erst vom Steward auf Ihren Fehler aufmerksam gemacht wurden: beide haben an ihren Laptops gespielt und sämtliche Wahrnsignale des Cockpits überhört.

Cockpit ist nicht alles, aber es ist gut wenn es funktioniert.